O ambiente competitivo do ensino superior exige que os gestores façam a “disruption”, ou seja, ruptura com os velhos paradigmas. Esse rompimento acontece em diferentes frentes, como por exemplo, no estilo de governo e gestão, no modelo de ensino e aprendizagem, na forma como realizamos o nosso trabalho cotidiano, em função das novas tecnologias e meios de comunicação, na forma como nos relacionamos com os alunos que estão interessados em experiências diferentes e possuem demandas que nem sempre entendemos ou estamos atentos.

A ruptura exige posturas e decisões diferenciadas dos gestores, requer uma reorganização da IES. As mudanças tendem a contribuir para um novo DNA, ou mesmo, o fortalecimento do já existente. Para uma IES ser competitiva é preciso ter consciência de sua identidade, focar em prioridades e fazer as inovações e rompimentos necessários.

O DNA é entendido como a identidade da IES, como aquilo que caracteriza a instituição. É a forma como a sociedade enxerga a IES. A IES bem organizada e definida em sua identidade, governo, gestão, cultura, programas e estilo acadêmico constrói uma imagem perante a sociedade e tem um DNA estruturado. A imagem não pode ser o reflexo do desejo, mas sim, de ações e resultados concretos. Sabemos definir o DNA da IES em que trabalhamos? Qual é o DNA da nossa IES? O DNA não pode ser confundido com “planejamento no papel” e “pios desejos”.

Um DNA se constrói com pessoas comprometidas. A sua definição é fruto de uma ambição coletiva. Requer um alto nível de engajamento institucional. O compromisso e o engajamento devem ser de todos os setores, especialmente, os estratégicos. Não se pode admitir um governo de IES sem rumo ou formado por pessoas que não tomam decisões coletivas ou que não colocam em prática estratégias coletivas. Os líderes são referência e inspiração institucional. A prioridade para as organizações é saber quem está comprometido e não saber para onde a instituição vai ou onde se quer chegar.

A preocupação com o quem, passa pela composição do time de gestores e, especialmente, dos professores. Em um contexto de ruptura, ter um corpo docente pouco interessado no uso das novas metodologias de ensino ou no uso da tecnologia é um problema sério. É preciso saber quem está “fora do ônibus”. Estar fora do ônibus significa não estar comprometido com as mudanças ou com as perspectivas institucionais. São pessoas que estarão pisando no freio e podem atrasar ou colocar-se em uma posição contrária às mudanças em curso.

Uma IES sem rumo, sem perspectivas de mudanças ou com crise de poder tende a ser obsoleta, desorientada e despersonalizada. Uma IES obsoleta não terá lugar no século XXI, em função da dinâmica do ensino superior. A desorientação representa a fragmentação, a “esquizofrenia institucional”, a incapacidade de realizar o planejamento e inspirar as pessoas. A despersonalização indica que a IES não tem imagem percebida, não consegue comunicar o que é e o que quer. É uma IES que não conseguiu agregar valor. O terceiro tema para a reflexão refere-se ao time de governo e gestão: a IES tem um time comprometido? Há pessoas certas nos lugares certos? A IES tem orientação bem definida de curto, médio e longo prazos?

No Brasil, há gestores que reconhecem que é preciso implementar inovações acadêmicas. Há iniciativas de inovação metodológica, mas de modo geral muitos estão sem saber como aplicar ou implementar as inovações. Muitos não sabem como fazer ou qual é a melhor metodologia de ensino. Há gestores que enfrentam resistências acadêmicas. A questão não é saber qual a melhor inovação.

O sucesso da IES passa necessariamente pelo desenho da organização institucional. Somos instituições com uma alta capacidade de aprendizado. A nossa competitividade no ambiente em que atuamos está diretamente vinculada a algumas decisões, entre elas: a) escolher bem o time de governo e gestão e investir nas pessoas que podem manter o DNA ou fazer as modificações necessárias, se for preciso (pessoas que podem assumir o projeto no futuro); b) conhecer o ambiente da educação superior e tornar a instituição competitiva em um ambiente dinâmico, global e caracterizado pela economia do conhecimento, que exige inovação; c) definir as estratégias e olhar permanentemente para a eficiência dos custos e para os indicadores; d) ser capaz de promover a inovação acadêmica (no sentido amplo) e escolher e capacitar os professores; e) cuidar da formação e das demandas dos estudantes; f) utilizar a tecnologia na gestão e na dinâmica acadêmica da IES.

Em um ambiente de “disruption”, cabe aos gestores de IES realizarem as mudanças necessárias e, se for o caso, modificar o DNA. De toda forma, a inovação e o alinhamento com a dinâmica e demandas do século XXI, sem perder a identidade, são componentes inerentes à manutenção da competitividade institucional.

Ser responsável pelo governo ou gestão de uma IES é assumir a responsabilidade de fazer as rupturas que são necessárias, no momento correto. Postergar as mudanças pode representar aumento de custo e perda de competitividade. Não fazer as inovações necessárias significa tornar a instituição obsoleta. Não ter visão de futuro é contribuir com a desorientação e despersonalização da IES. Nossos gestores erram ao fazer “o mais do mesmo”.

Serviço

15º Fórum Nacional: Ensino Superior Particular Brasileiro
Data: 26 e 27 de setembro
Local: Hotel Renaissance - Jardins - São Paulo (SP)

Valor da inscrição: